IT-Agency 20 лет: как кризисы стали катализатором эволюции бизнеса

Кризис в 2018 году стал толчком к развитию: мы перешли к самоуправлению

В 2018 году в агентстве был кризис: мы были в минусе, у нас были долги, продажи держались на двух людях, а проекты — на пяти. Помимо этого, все нововведения встречали много сопротивления, а фаундеры осознали, что в долгосрочной перспективе хотят переключиться на другие проекты. Так запустилась цепочка трансформаций.

С 2019 года Сева стал единственным CEO для агентства, а Кирилл Касимский переключился на управление другими своими бизнесами, но остался консультировать ребят и помогать с продажами.

Направления стали самостоятельными бизнес-юнитами: каждое отвечает за свои доходы, расходы и прибыль. Команды сами решают, что предлагать клиентам, и быстро получают обратную связь на свои идеи, улучшают продукт, подходы, процессы. А ещё ушло ограничение на общение с клиентами: в коммуникации включают всех, если это упрощает и ускоряет работу на проекте.

В этот же период мы ушли от магии к управляемым процессам. Так появилась понятная и подробная отчётность, которая помогает понять не только какая услуга приносит больше денег, но и сколько денег приносит каждый сотрудник.

А ещё в агентстве появились партнёры — статус, который можно получить за существенный вклад в развитие агентства. Эта система помогает растить преемников, которые будут заинтересованы в развитие и росте IT-Agency.

Агентство в 2024 году: как всё работает сейчас

От сооснователей нам перешла стратегическая цель — нарастить оборот к 2030 году. В 2023 году стало понятно, что мы знаем, как добежать до цели и уложиться в сроки. И мы придумали новую задачу: сделать так, чтобы агентство продолжило существовать и через 100 лет.

Чтобы всё получилось, в агентстве появились стратинициативы, ассошиэйт-партнёры, команда HR, аккаунт-директора и новые направления. Например, ASO. Всё это помогает снизить уровень хрупкости, который продемонстрировал кризис 2022 года.

Сейчас команда управления предлагает стратегические решения руководителям направлений, и у них есть право эти решения заблокировать. Такой подход обеспечивает безопасность: команда может подсветить неочевидные риски, которые изначально рассмотреть было невозможно.

Если же мы включаем антикризисное управление, то тут решения не требуют согласования с Советом. Мы понимаем, что каждое действие необходимо, чтобы агентство продолжило существовать. Так мы закрывали офис для сокращения расходов, приостанавливали покупку техники, оплату обучения и повышения.

Что нам помогает перейти к партнёрству

Сейчас агентство всё ещё в процессе трансформации. Впервые за 20 лет мы обновили позиционирование, например. Мы осознали и сформулировали, в чём польза нашей работы для бизнеса. И теперь IT-Agency — это агентство, которое помогает бизнесу эволюционировать, меняя процессы.

Но несмотря на перемены, мы сохраняем фундаментальные ценности и поддерживаем связь поколений сотрудников. Это именно то, что лежит в основе стратегии 100-летнего существования IT-Agency.

Сформулировали ценности и продолжаем их транслировать

Ещё в 2019 году Сева Устинов начал формулировать ценности агентства. Это заложило ДНК IT-Agency. Через ценности пропускается и работа с клиентами, и общение с сотрудниками, и стратегии развития. Например, одна из центральных ценностей — это польза. В работе это означает, что мы двигаемся через итеративные подходы, предпочитая сделанное идеальному. А глобально мы должны приносить пользу агентству, клиенту и миру: win-win-win.

Если долгосрочная цель, которую мы поставили в 2020 году, показывает, куда мы движемся, то ценности подсвечивают, как именно. Это один из «кирпичиков», который позволяет сохранить то, что заложили основатели, и при этом двигаться вперёд.

В том числе благодаря ценностям в агентстве появились стратинициативы, которые транслируют и пользу, и развитие, и самостоятельность, и ответственность.

Создали культуру предпринимательства в агентстве

Нам важно выращивать следующие поколения старших, ведущих, руководителей и партнёров. Именно следующие поколения помогают создать устойчивость агентства и обеспечить его существование на рынке и через 100 лет. Например, так в агентстве появлялись новые услуги вроде брендинга или ASO. Услуги помогают усилить наши позиции в условиях меняющегося спроса на рынке.

Помимо этого, культура предпринимательства подразумевает, что ценные для нас кадры не уходят экспериментировать вне стен агентства, а придумывают и проверяют то, что в перспективе может усилить агентство.

Продолжаем строить всё вокруг людей и для людей

Вся наша стратегия строится на том, чтобы сохранить и улучшить условия для работающих в команде людей. Например, антикризисные меры подразумевают, что мы сделаем всё, чтобы по возможности избежать сокращений и сохранить заработные платы людей. Для этого можем заморозить выплату дивидендов партнёрам или временно заморозить левелапы, чтобы обеспечить текущих сотрудников.

К сожалению, одна из сложностей на этом пути — это баланс между долгосрочными целями и текущими задачами. Бывает так, что команда управления предлагает Совету решения, которые могут в моменте снизить уровень бонусной части, но в долгосрочной перспективе дают значительный буст. В этом есть и хорошая сторона — Совет работает как предохранитель от самодурства. Но внедрение изменений может быть не таким быстрым, как если бы мы просто спускали решения сверху.