Зачем гендиректору нужна стратегия развития маркетинга и продаж

Финальная цель напрямую привязана к выполнению конкретных задач. Например, чтобы достичь объёма продаж в 20 млн рублей в месяц, надо запустить рекламу на Ютубе и переделать посадочную страницу. Это избавляет от метаний вроде «а вдруг надо ещё запустить SEO или контекст?». Может быть, и надо. Но, скорее всего, это отвлечёт внимание от важных задач, а результата не даст. Все должны чётко понимать: достичь А возможно, только если мы действуем вот так.

Когда стратегия готова, руководители отделов маркетинга и продаж защищают её перед гендиректором. Так у них появляется общее понимание ситуации: где компания находится сейчас, куда она должна прийти и как именно это сделать. Когда есть общее понимание, возникает доверие: гендиректору уже не страшно отдать ответственность за принятие важных решений руководителям.

На всех клиентских проектах в IT-Agency мы работаем именно так: сначала разрабатываем стратегию, а затем защищаем её у гендиректора. Это создаёт доверие между нами и клиентом. Гендиректор уверен, что мы будем делать только то, что работает на цели его компании.

Если вы решите использовать этот алгоритм для разработки стратегии внутри своей компании, он тоже сработает. Вот как он может быть полезен гендиректору:

Поставить оптимальную цель: высокую и реалистичную

При постановке цели может возникнуть конфликт между гендиректором и руководителями отделов маркетинга и продаж. Гендиректор захочет поставить цель как можно выше, чтобы команда достигла большего. Руководители же предпочтут занизить цель, чтобы не переобещать. Оба этих подхода демотивируют команду.

Если цель недостижимая, у команды нет стимула работать лучше: даже отличные результаты всегда будут недостаточно хороши в глазах начальства. Если цель слишком низкая, команда расслабится.

Разработка стратегии вовлекает в постановку цели обе стороны: и руководителей отделов продаж и маркетинга, и гендиректора. Вместе у них получится поставить оптимальную цель: достаточно высокую, чтобы её было сложно достичь, но при этом выполнимую.

Инициатива на стороне руководителей. Они досконально анализируют все зоны маркетинга и продаж — контекстную рекламу, SEO, сайт, отделы продаж, соцсети, — ищут возможные проблемы и точки роста, просчитывают потенциальную прибыль от задач. В идеале у них должно получится минимум три сценария развития событий:

1. Сколько и каких ресурсов потребуется, чтобы достичь максимальной цели.
2. Чего компания может достичь, если не будет вкладывать в развитие дополнительных ресурсов.
3. Чего компания может достичь, если добавит ресурсов в задачи с максимальной потенциальной отдачей.

Да, в таком прогнозе будут допущения, но он основан на фактах, а значит, ему можно доверять.

Когда стратегия с прогнозом готовы, начинается защита перед гендиректором. Руководители подробно рассказывают, какие исследования они провели, каковы текущие показатели, в чём основные проблемы, как их можно решить и какой результат это даст. Гендиректор же проверяет стратегию на прочность вопросами и комментариями.

Стратегия может сильно измениться по ходу защиты, потому что гендиректор заметит то, что могли упустить руководители. Это нормально. Зато в итоге гендиректор будет уверен в том, что у команды стоит амбициозная цель, а руководители — в том, что смогут её достигнуть.

Сократить неэффективные расходы

Сам по себе процесс разработки стратегии помогает навести порядок в отделах маркетинга и продаж с помощью инвентаризации рекламных каналов и задач.

При инвентаризации рекламных каналов руководители оценивают, сколько денег и ресурсов тратится на каждый канал и какую отдачу они дают. Уже на этом этапе станет понятно, какие каналы не приносят дохода. Их отключают, а бюджеты перекидывают на более доходные каналы или временно убирают в резерв. Иногда одна только инвентаризация рекламных расходов окупает разработку стратегии, потому что позволяет сразу сэкономить средства.

При инвентаризации задач руководители учатся оценивать каждую задачу с точки зрения доходности: сколько ресурсов тратится на их выполнение, сколько отдачи в деньгах они могут дать и с какой вероятностью. Это не даёт экономии в моменте, зато помогает закрыть все малодоходные или недоходные задачи.

В инвентаризации участвуют все сотрудники отделов маркетинга и продаж, а не только руководители. Они на собственном опыте видят, какие результаты приносят их усилия, поэтому никому больше не хочется тратить силы зря. Так что они быстро учатся задавать правильный вопрос: «Что нам даст эта задача?».

Гендиректор может быть уверен, что после разработки стратегии большинство сотрудников больше не будет брать в работу каждую новую задачу. Сначала они будут оценивать её с точки зрения доходов и затраченных ресурсов. Если новая задача поможет достичь цели быстрее текущих задача, её могут взять в работу. Если же она слабее текущих, то у команды будут аргументы, почему за неё не надо браться. Так что лишних расходов больше не будет.

Правильно расставить приоритеты

Внедрение подхода «что нам даст эта задача?» помогает вывести компанию из состояния аврала, когда все делают что-то быстрое, а важные крупные задачи постоянно отодвигают.

Примеры таких задач: развитие CRM-системы, регулярный контроль и обучение в отделах продаж, построение системы аналитики и отчётности. Они не дают моментальной денежной отдачи, поэтому сотрудники относятся к ним как скучной рутине. Из-за этого задачи тянутся по году, а то и два.

Например, руководитель выбирает: заняться SEO или запустить рекламу на Ютубе. Запустить рекламу быстро: она окупится через месяц-два. SEO же только начнёт приносить первый доход через полгода. Вроде выбор очевиден — делать рекламу для Ютуба.

При разработке стратегии руководители и команда просчитывают соотношение затрат на выполнение задачи и потенциальной отдачи:

Очевидно, что SEO требует больше ресурсов, но и отдача у него выше. Если это соответствует цели стратегии, то задача перейдёт из категории «было бы неплохо развивать SEO» в категорию «важно бронировать 30 часов разработчиков в месяц на все задачи по SEO, чтобы получить отдачу в 2 000 000».

Постоянно задавая себе вопрос «что нам даст эта задача?», команда учится правильно расставлять приоритеты. Вместо того чтобы сразу браться за новую более привлекательную задачу в ущерб крупной, специалисты будут прежде всего оценивать потенциальную отдачу. А гендиректор будет спокоен, что команда не бросит ключевые долгосрочные задачи на полпути.

Делегировать ответственность руководителям отделов маркетинга и продаж и контролировать их работу без микроменеджмента

Стратегия отпускает руководителей отделов маркетинга и продаж в свободное плавание. И это правильно: гендиректор не должен вмешивался в операционную деятельность. Это взваливает на него дополнительную ответственность и замыкает систему на одном человеке.

Пока у гендиректора достаточно времени, чтобы утверждать каждое решение по развитию отделов, всё идёт нормально. Но стоит ему отвлечься на другие задачи, как работа замедлится, потому что у руководителей отделов нет полномочий действовать на своё усмотрение. Они прекрасно поддерживают текущие процессы, но не могут их развивать.

Защита стратегии позволяет передать ответственность за принятие решений руководителям отделов маркетинга и продаж. Это самый важный этап во всём процессе. Он помогает гендиректору убедиться, что руководители разделяют его видение и составили разумный план — им можно доверять. Руководители, в свою очередь, почувствуют, что могут развивать свои направления самостоятельно.

Гендиректору остаётся только контролировать внедрение стратегии. Мы предлагаем делать это на еженедельных встречах с план-фактами. План-факт — это документ с результатами предыдущего периода и планом на следующий. По ним мы сверяем, что запланировали, а что фактически сделали.

Наш опыт показывает, что с внедрением план-фактов выполняемость задач вырастает до 90–95 %. Во-первых, сотрудники чётко знают свои приоритеты, поэтому на них и фокусируются. Во-вторых, руководители проекта не дают важным задачам зависнуть в воздухе.

После внедрения стратегии гендиректор выключается из операционной деятельности. Этим занимаются подчинённые. Его задача — регулярно контролировать, что отделы достигают поставленных цифр и выполняют ключевые задачи. Всё.

Построить более надёжную, эффективную и масштабируемую систему

Весь процесс разработки и защиты стратегии направлен на то, чтобы сформировать доверие между гендиректором и его сотрудниками. Гендиректор убеждается, что его видение развития компании совпадает с видением руководителей отделов, а они, в свою очередь, берут на себя ответственность за внедрение этого видения.

Затем руководители доносят цель и задачи компании до своих подчинённых. Так у каждого из них появляются своя личная цель и план по её достижению, которые работают на общую цель компании. Если кто-то уйдёт, система не развалится, потому что каждый будет знать, что ему делать и зачем.

Представим, что в компании внезапно увольняется руководитель отдела продаж. Если стратегия есть, то работа в отделе продолжится в штатном режиме. Никто не будет ждать нового руководителя или указаний. Каждый сотрудник продолжит идти к своей цели и отчитываться о проделанной работе на еженедельных планёрках.

Когда придёт новый руководитель, стратегия поможет ему разобраться в текущих целях и задачах, чтобы поддерживать работу отдела. Чтобы полноценно руководить отделом, он должен будет разработать и защитить собственную стратегию перед гендиректором. Так новый руководитель докажет эффективность своего плана и завоюет доверие.

За счёт того, что в процессе разработки стратегии ответственность за достижение общей цели распределяется между всеми сотрудниками, компания становится более стабильной. Незаменимых сотрудников нет. Каждый и без указаний руководителя знает, что ему делать и зачем. Если уходит ключевой руководитель, гендиректору будет легко включить нового человека в процесс.

Результат: компания развивается и продажи растут быстрее

IT-Agency работает по этой методологии на всех своих проектах. Но я уверен, что она сработает, даже если гендиректор и руководители будут разрабатывать стратегию своими силами, не привлекая подрядчика. Я вижу, как это работает, когда мы защищаем стратегию напрямую перед гендиректором, когда мы защищаем стратегию совместно с директором по маркетингу, и когда на наших мастер-классах руководители сами разрабатывают и защищают стратегии маркетинга и продаж.

Я предлагаю гендиректорам позволить руководителям отделов маркетинга и продаж взять на себя ответственность за принятие важных решений. А чтобы у всех участников появилась уверенность в правильности этих решений, пусть руководители разработают и защитят перед гендиректором стратегию. Такой подход позволит:

1. Сразу поставить оптимальную цель. Во время разработки стратегии гендиректор и руководители отделов маркетинга и продаж договариваются, к какой финансовой цели они идут. Она будет устраивать гендиректора и будет выполнимой для руководителей.
2. Сократить расходы на неэффективную рекламу и задачи. Руководители и их команды проводят инвентаризацию всех рекламных каналов и задач с точки зрения затраченных ресурсов и отдачи. Это позволяет им в моменте закрыть убыточные рекламные каналы или задачи.
3. Правильно расставить приоритеты. Перед тем как взять в работу новую задачу, каждый сотрудник задаёт вопрос: «Как это приблизит нас к поставленной цели?». Это позволяет завершать ключевые долгосрочные задачи в оговорённый срок.
4. Делегировать ответственность за результат. Гендиректор не вмешивается в операционную деятельность, а только еженедельно контролирует, достигают ли руководители обещанных результатов или нет.
5. Построить надёжную систему управления. Работа выстраивается так, чтобы работа в отделах маркетинга и продаж не встала, когда уйдёт кто-то их ключевых сотрудников. А новому человеку будет проще включиться в работу.

Компания развивается и продажи растут быстрее, потому что у всех участников есть чёткий путь из точки А в точку Б.

Впервые статья была опубликована на e-xecutive.ru 12 октября 2017.