Как подготовить компанию к выходу на международный рынок

Решите вместе с командой, зачем вам выходить в мир

В 2023 году релокация бизнеса стала трендом. Велик соблазн поддаться ему, просто потому что все пошли.

Если начинать такой масштабный проект без чёткой причины, при первых же трудностях тяжело удержаться на плаву и не упереться в вопрос: «Зачем мы это затеяли?».

Мы спросили всех, с кем общались о выводе бизнеса за границу, почему они решили сделать это сейчас. Самые частые причины такие:

• Амбициозные — хотим на далёком полуострове первыми запустить этот бизнес и навсегда остаться в истории отрасли.
• Вынужденные — все клиенты релоцировались и больше не могут платить российской компании.
• Тревожные — нужен запасной вариант, если в России станет невозможно работать.
• Конкурентные — соотечественники подготовили зарубежный рынок, на котором мы можем составить конкуренцию.
• Необдуманные — все идут, и я пойду.
• Запланированные — хотим диверсифицировать доходы или собирались выходить в мир позже, но политическая ситуация ускорила события, поэтому идём сейчас.

В нашем случае главной причиной запустить международное направление ITA DIGITAL стала потребность диверсифицировать доходы и увеличить долю иностранных проектов. Кроме этого, мы хотели прокачать свою экспертизу, чтобы помогать русскоязычным клиентам, которые тоже проходят этот путь.

Определившись с причиной, обдумайте релокацию бизнеса вместе с командой. Так вы оцените идею с разных сторон: люди могут подкинуть неочевидные инсайты, ограничения или рассказать о своём опыте, если они уже проходили этот путь. На выходе у вас будет пул гипотетических планов по дальнейшему развитию.

Мы сформулировали несколько гипотез по развитию проекта. Первая заключалась в активном нетворкинге. Предполагалось, что ответственный специалист выберет сегмент, например, образование, и будет обмениваться опытом с агентствами — спрашивать об их пути и рассказывать о нашем. Этот подход не подошёл, поскольку требовал определённых навыков: нужно было общаться с большим количеством незнакомых людей, узнавать что-то у них, рассказывать о нас.

Вторая гипотеза — поиск партнёров. Команда агентства её отмела: ребята не верили, что партнёрство даст быстрые результаты. В итоге решили, что начнём с обработки входящих лидов и параллельно будем выстраивать инфраструктуру — сайт, соцсети, лендинг — вместо поиска лидов.

Постройте примерный маршрут до точки Б

Следующий шаг — обозначьте точку Б, чтобы сделать цель более осязаемой. Это может быть определённая сумма, количество контрактов с продлением или другой критерий успеха для вашей компании. Когда есть точка Б, процесс становится прозрачнее, а прогресс отследить проще.

Чтобы построить примерный маршрут, определите несколько пунктов:

• Критерий достижения цели. Объясним на своём примере: чтобы подтвердить жизнеспособность международного направления, нам нужно было получить выручку «живыми деньгами», то есть оплату за услуги, а не рекламные бюджеты. За квартал мы планировали заработать 45 000 $. Это бы подтвердило, что есть смысл инвестировать в международное направление и ставить долгосрочные цели.
• Примерный путь. На этом этапе не обязательно вдаваться в подробности, главное — обозначить основные шаги.В нашем случае нужно было выстроить активные продажи, чтобы зарабатывать минимум 15 000 $ в месяц.

Пример нашего пути:

• Достижения на пути. Примеры достижений: сумма, заработанная к заданному сроку, или несколько годовых продлений, которые показывают, что в следующем году клиенты уже есть.
  
  Для ITA DIGITAL достижением была дополнительная инфраструктура: отдельный partner’s kit для зарубежных партнёров, мероприятие, на котором мы расскажем о выходе в мир, лендинг. Ещё важно было наладить процесс оплаты команде, которая живёт не в России.

Когда путь намечен, посмотрите, какие есть ограничения. Например, выход на международку нерентабелен, если нет определённого дохода. Допустим, этот доход принесут пять клиентов, а чтобы их получить, нужно провести минимум 20 встреч с квалифицированными лидами. Чтобы встречи случились — написать тысяче потенциальных целевых клиентов. Соответственно, нужен ресурс на то, чтобы найти контакты, написать, встретиться, сделать предложение, закрыть сделку.

У нас было два основных ограничения — деньги и инфраструктура. Расходы на внутренние задачи не должны были превышать 5 000 $ в месяц, поэтому наш запуск был максимально плавным. Мы не стали активно переводить и публиковать кейсы, бросать ресурсы на social selling или активно запускать работу с партнёрами. Сделали гигиенический минимум: страницу в LinkedIn, посадочную, презентацию, кейс, partner’s kit и вебинар. Потом поняли, что этого не хватает и увеличили бюджет в 1,5 раза.

Когда к нам пришёл большой международный клиент, выяснилось, что у агентства нет юридического лица в подходящей стране, чтобы получать деньги. Из-за этого сделка не состоялась. Кроме этого, наши счета в иностранном банке начали блокировать. Все эти нюансы можно было бы учесть как раз при построении пути к точке Б. Понятно, что всё предусмотреть не получится, но чем больше трудностей удастся предвосхитить, тем легче будет следовать плану.

Оцените, есть ли ресурсы у команды

По нашему опыту и рассказам коллег, на старте проекта легко упустить, что на его развитие нужны не только деньги, но и другие ресурсы. Первые 6—12 месяцев выход на международный рынок вряд ли будет приносить прибыль и нужно рассчитать, есть ли у компании нужные инвестиции на этот период.

Другой важный ресурс после денег — время. Оно понадобится, чтобы погрузиться в проект, участвовать во встречах и другой операционке. Не получится уделять проекту полчаса в неделю. Поначалу на всю эту работу нужно заложить примерно 12—20 часов в неделю. Вот почему важно оценить текущую занятость команды и понять, есть ли свободные слоты для нового проекта.

Если у команды нет времени, есть другой вариант — нанять подрядчиков. Важно сразу учесть, что для работы с подрядчиком тоже понадобится время. Опираясь на свой опыт, проанализировали плюсы и минусы каждого варианта:

Сначала мы пытались справиться без подрядчиков, но за полгода получили только четыре продажи. Стало очевидно, что нужно усиление, поэтому начали работать с подрядчиком по активным продажам в b2b. Наши партнёры помогли нанять Sales Development Representative, выстроить процесс продаж, докрутить продающие материалы и скрипты.

Работая с подрядчиками, мы столкнулись с ограничением, которое было неочевидно на старте. У нас не было опыта в холодных продажах, поэтому все наши презентации и лендинги оказались недостаточно хороши. Всё пришлось делать заново: вместе с подрядчиками переделали продающие презентации и лендинги. А сейчас ждём обучения по подготовке КП.

Ещё один ресурс для успешной работы команды на международном рынке — знание английского языка на достаточном уровне. Его лучше прокачать до уровня В2 у всех, кто будет общаться с партнёрами и клиентами. Такой уровень позволит комфортно поддерживать беседу и понимать специфические термины. С рутинными задачами вполне могут справиться сотрудники с уровнем английского А1-А2, например, при помощи сервисов Google Переводчик и Grammarly.

Наш директор Рената, несмотря на уровень B2, постоянно совершенствует свой английский. Сейчас проходит курсы по американскому произношению, чтобы разговаривать с носителями языка.

Рекомендации IT-Agency

Чтобы подготовиться к выходу в мир, нужно сделать четыре шага: определить, зачем это нужно, построить примерный маршрут до точки Б, оценить, есть ли ресурсы у команды для такого проекта, сформировать гипотезу продукта и рынка.

Перед выходом на международный рынок не жалейте времени на подготовку и тщательно пройдите по всем пунктам списка. Так вы оцените возможности до того, как вложите в проект деньги и время.

И последнее, на что хочется обратить внимание: главная рекомендация нашего директора международного направления — сразу закладывайте сроки и бюджеты с двойным запасом :-)

Записала Света Ульянченко

Отредактировала Лариса Васина